¿Que hará Cruz del Sur para enfrentar a las aerolíneas de bajo costo?

¿Qué harán al respecto en Cruz del Sur? Su gerente general, Luis Ramírez, nos adelanta su estrategia.

 

Primero Viva con pasajes aéreos a US$20 por tramo, luego Latam con otros a US$50 por vuelos de ida y vuelta, lo mismo que Peruvian, y ahora LC Perú con medio pasaje para los universitarios. Finalmente, el avión les aterrizó en el techo, como nos adelantó alguna vez.

 

Sí. El mercado aéreo tiene mucho potencial si apunta a nuestro mercado, como ha dicho mi colega de Latam Perú, Félix Antelo. Hoy las aerolíneas operan con 11 millones de pasajeros por año, mientras que nosotros lo hacemos con 100 millones. Tienen un amplio margen para crecer a costa nuestra: en términos de precios el modo aéreo puede ser una competencia directa en algunas de nuestras rutas y eso nos exige cambios. Contra la ventaja proverbial que ofrecen las aerolíneas de un menor tiempo de viaje a un precio competitivo, no podemos hacer nada. Esa es una condicionante estructural para nuestro negocio de aquí en adelante.

 

¿Replicar el modelo ‘low cost’ en el ámbito terrestre es una respuesta?

Es parte de nuestra respuesta. Lo que hemos hecho en Cruz del Sur es emular el modelo ‘low cost’ en lo que nos ha sido posible, ampliando nuestra oferta hacia los sectores socioeconómicos C y D. Estamos trabajando en brindar una oferta más variada con promociones. Hemos desarrollado algoritmos sobre nuestra base de datos que nos permiten tomar una desocupación estadística y ofertarla a determinados precios. Tenemos S/36 para ir a Huancayo, S/56 para Arequipa, y con nuestro clásico servicio diferenciado, sin restricciones. En el bus vas a poder trabajar, entretenerte con películas, dormir y llegar temprano a tu destino, con todas las comidas y bebidas incluidas, además de equipaje libre de hasta 20 kilos.

 

Cruz del Sur remarca la posibilidad de dormir cómodamente durante el viaje.

¿Será suficiente? Los aviones llegan en una hora y media a la frontera.

No, estamos trabajando en más cosas. Pero sí es obvio que a mediano plazo, quiero decir, en tres años, cuando el modelo ‘low cost’ esté totalmente asentado en el Perú, vamos a tener que reconfigurar nuestra red de rutas. Las rutas muy largas quedarán en entredicho. Seguramente nos será muy difícil sostener las salidas al extremo norte y al extremo sur con los volúmenes con los que hemos venido operando.

 

¿Aún cree que tendrán tres años para reorganizar su negocio, entonces?

En efecto, tenemos un ‘handicap’ de tres años para competir al 100% con las ‘low cost’. ¿Por qué? Porque este modelo en nuestro país tiene ciertas limitaciones. Por ejemplo, no tenemos aeropuertos secundarios (que son básicos para que las aerolíneas de bajo costo desarrollen sus operaciones). En Lima, el aeropuerto internacional Jorge Chávez parece Fiori a ciertas horas, y el tráfico para llegar es un suplicio, por decir lo menos. Pero de todas formas somos conscientes de que este modelo ‘low cost’ va a despegar totalmente tarde o temprano.

 

Reorganizarán sus rutas a mediano plazo. Pero, ¿a corto plazo qué harán?

Ahora estamos apostando por incrementar nuestras rutas hacia la sierra y selva central. Y también prevemos ampliar nuestra red hacia la selva norte. Hemos lanzado salidas a Tarma y La Merced, además de Oxapampa. Y nos interesa conectar a Chiclayo con destinos como Chachapoyas. Eso por un lado. Luego estamos trabajando en circuitos con enlaces, que es una forma de hacer sostenibles las rutas largas. Por ejemplo, conectando Lima con Paracas, Ica, Nasca, Camaná y Arequipa, o Lima con Arequipa, Cusco y Puno. O, ya en el ámbito internacional, añadirle a la conexión entre Lima, Cusco y Puerto Maldonado, a Puno y alguna ciudad fronteriza de Bolivia. Así acentuamos nuestra oferta de puntos intermedios, que es algo que las aerolíneas no pueden hacer, porque para ellas aterrizar y despegar es lo más costoso.

 

¿Esa reestructuración, que es parte de la reconfiguración de su red, hará que cambie el ránking de las divisiones que más aportan a sus ingresos totales?

Va a cambiar, sí. Nosotros manejamos tres divisiones. La primera es la del transporte de pasajeros nacionales e internacionales, que aporta el 68% de nuestros ingresos como empresa (el 60% por los nacionales y el 8% por los internacionales). La segunda es la de cargo, que aporta el 18% de nuestros ingresos. Y la tercera es la de transporte institucional de trabajadores de las firmas de gran minería, que aporta el 14%. Pensando en el 2020, vamos a robustecer la participación de nuestras divisiones de cargo y transporte institucional no solo para la gran minería, sino para el sector industrial y los sectores emergentes. En tres años los pasajeros nacionales e internacionales representarán el 50% de nuestros ingresos, mientras que cargo y transporte institucional aportarán la otra mitad.

 

Usted ha mencionado la ruta entre Lima, Paracas, Ica y Nasca, que es muy demandada por los extranjeros. Tanto es así que las aerolíneas también están interesadas por una ruta equivalente, uniendo Lima con Pisco y Cusco. Pero, en el caso de ustedes, ¿eso no les permitirá incorporar una cuarta división, la del transporte turístico, por ejemplo?

No solo la del transporte turístico, sino la de la venta de paquetes turísticos de ‘tours’ y hoteles. Por algo hemos inaugurado terminales en Nasca, Paracas e Ica, siguiendo la ruta del turismo receptivo. Ya estamos ofertando paquetes a través de nuestra web, que vende cuatro veces el número de pasajes que comercia el resto de la industria.

 

Van a tener que renovar y ampliar su flota, para ser más eficientes.

Más que nuestra flota. En general, queremos conseguir un ahorro de por lo menos 20% en nuestros procesos. Eso pasa por invertir US$23 millones en renovar un lote de 81 buses de nuestro servicio Cruzero, que hemos cambiado por Evolution, con espacios más grandes entre asientos, entre otras mejoras, y con tarifas económicas.

 

¿Cuántos buses tienen?

Contamos con 300 buses en nuestras tres divisiones. Cada bus lo renovamos como máximo en seis años.

 

¿La operación de código compartido, a la manera de las aerolíneas, u otro tipo de alianzas equivalentes, está en su radar de eficiencias?

Ojalá logremos alianzas con otras empresas como ocurre en el sector aéreo. Necesitamos una integración más sostenible para el uso de los terminales, por ejemplo. Que cada empresa tenga su terrapuerto es como que cada aerolínea tenga su aeropuerto.

 

No sería mala idea incorporar a ejecutivos de aerolíneas.

Por eso hemos renovado el 100% de nuestro equipo gerencial, que ahora cuenta con algunos ex gerentes de aerolíneas, por supuesto. Tenemos que conocer los intestinos del modo aéreo.

 

Por lo pronto, ¿crecerán este año pese a todo?

Creceremos pero por debajo de lo que estimamos, debido a El Niño costero, que nos hizo suspender por un mes nuestras rutas al norte y por cuatro días a toda nuestra red nacional. Esperábamos crecer entre 9% y 11% sobre nuestra facturación del 2016, que fue de S/300 millones. Ahora proyectamos un incremento de entre 4% y 5%. Lo positivo es que no vamos a dejar de crecer.

 

Fuente: El Comercio

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